14 septiembre, 2015 Actualidad, Formación de Internacionalización, Inteligencia Competitiva Rodrigo Saldaña

La evolución de las cadenas de distribución en determinados sectores, por ejemplo en la agroalimentación, es cada vez más dinámica de la mano del fenómeno de la globalización.

Son cada vez más frecuentes las noticias que nos hacen reflexionar sobre si la forma clásica de aproximarnos comercialmente a los clientes en el exterior, por medio de la figura de los “area managers”, es la correcta:

“Grupo Éxito, propiedad de los franceses del Grupo Casino, adquirió una participación del 50% en la holding que controla 99.9% de las acciones con derechos de voto de Grupo Pão de Açúcar, y una participación del 100% en Libertad en Argentina.”

Carlos Mario Giraldo Moreno, presidente del Grupo Éxito, aseguró que “tal como lo habíamos establecido en nuestra definición estratégica nos apasiona el reto de convertirnos en el retail más grande de Suramérica y trabajaremos para alcanzar los resultados propuestos y continuar nuestra expansión”.

El  Grupo Éxito, al consolidar los ingresos de Brasil y Argentina, se convertirá en el líder del retail con ventas superiores a US$33 mil millones a diciembre de 2014 y una posición inigualable en 4 países: Brasil, Colombia, Argentina y Uruguay, los cuales cubren el 75% de la población de la región”. El Espectador

Son también cada vez más frecuentes los comentarios de directores comerciales de importantes empresas españolas donde el peso de las decisiones estratégicas de posicionamiento comercial en el exterior se centra más en el cliente que en los mercados.

La creciente “concentración” de las cadenas de distribución se aprecia también en sus procesos de decisión de compra desde sus “oficinas regionales”; por ejemplo, la oficina de compras de Walmart para América del Sur ubicada en Miami.

Este fenómeno se aprecia incluso en la relación comercial de las empresas con “clientes concretos”, que bajo el rol de importadores, se integran en la cadena de distribución regional, comercializando sus productos a supermercados de la misma marca en diferentes países de la región.

El cambio del enfoque se apoya lógicamente en una terminología concreta “Client Manager” que viene a destacar la prioridad del cliente objetivo con “independencia” del mercado o mercados en el que se encuentre.

Son muy válidas, y las rescatamos, las afirmaciones de mi colega Jesús Albizu en su entrada de blog “¿Buscar mercados o localizar clientes?”

  • Cada vez el posicionamiento geográfico tiende a ser mucho menos estable y permanente y, por tanto, lo estratégico ya no es el mercado permanente, sino que se ha convertido en la aplicación de una reactividad rápida para aprovechamiento de circunstancias que pueden ser muy cambiantes.
  • En segundo lugar, porque cada vez el planteamiento es más global, y el público tiende a ser mucho menos homogéneo dentro de una geografía, pero mucho más analizable en su comportamiento en función de su adscripción a núcleos de forma de sentir, pensar y actuar en patrones que tienen poco que ver con la geografía y sí mucho con gustos, aficiones y estilos de vida.

Lógicamente las empresas deben responder a esta realidad, ya no solamente con la correcta denominación de sus recursos comerciales en el exterior, sino sobre todo, asumiendo que más que gestionar mercados. la tendencia nos dirige a gestionar clientes.

Le recomendamos el curso de Localización de Clientes Internacionales.